Gestion de la relation client

La GRC correspond à une pratique très ancienne : voir, par exemple, l'aptitude des anciens artisans et commerçants à concevoir, fabriquer et livrer des articles sur mesure ou adéquats pour leurs clients ; ils connaissaient remarquablement bien leur clientèle, et ont su développer leurs affaires sans avoir jamais théorisé la GRC.

Cela dit, le concept de GRC rencontre un évident renouveau depuis la fin du XX^e siècle et singulièrement depuis le début des années 2000.

Construire, gérer et développer des relations avec ses clients n'est pas évident, et ce particulièrement dans les activités[10] :

• dites de masse, lorsque l’entreprise possède des milliers (voire des millions) de clients qui communiquent avec celle-ci de multiples manières.
• dites de personnalisation, où les systèmes de gestion doivent permettre de mieux écouter le client, gérer les échanges avec une dose plus ou moins forte d'interactivité, ceci afin d'adapter et personnaliser les produits ou services.
• où la notion de temps réel ou de réactivité s'impose aux fournisseurs.
• où la situation concurrentielle peut faire que la fidélisation se révèle davantage payante que la prospection.
• où structure et processus complexes rendent malaisée la collaboration entre différents départements. Alors que ceux-ci doivent collaborer et partager l'information concernant toute interaction avec le client.

Après des décennies de suprématie du marketing transactionnel, plutôt orienté vers la transaction et non pas vers la continuité de la relation commerciale, le concept de marketing relationnel émerge vers le milieu des années 1970. En 1975, R. P. Bagozzi énonce pour la première fois le concept de marketing comme « processus renouvelé d’échanges entre un acheteur et un vendeur »[11]. Posant ainsi implicitement la problématique de l’évolution de cette relation dans le temps.

Par la suite, c’est essentiellement dans le domaine du marketing des services que des contributions significatives sont apportées au marketing relationnel. L’école scandinave du marketing sera la première à établir des comparaisons précises entre marketing « classique » transactionnel et marketing relationnel[12] qui peuvent s’illustrer comme suit :

Au milieu des années 1990[14] est mis en avant l'un des concepts centraux de la relation avec le client et l'un de ses principaux intérêts : la rentabilité accrue qui résulte d'une relation mutuellement profitable lorsque celle-ci perdure. Ce qui correspond, pour les deux parties en relation, à multiplier de la valeur par de la durée.

Les revenus futurs produits par un client fidélisé sont mis en perspective dans une optique financière et comptable. Apparaît la notion de « valeur à vie » (lifetime value) qui mesure la valeur à terme d’un client pendant tout le temps où est maintenue sa relation avec l’entreprise[10].

La GRC reste aujourd'hui une discipline en pleine évolution. Plusieurs approches se côtoient dans la littérature, en fonction de caractéristiques plus ou moins technologiques.

Ce n'est rien de moins que de donner ou redonner toute sa place à une relation effective et durable entre le client et son fournisseur. Le Projet GRC devient la référence pour tous les services et tous les membres du personnel en contact avec le client. Client et fournisseur deviennent plus proches, les processus doivent être repensés pour un maximum de transparence et d’efficacité. Chacun doit désormais connaître, sinon anticiper, les actions de l’autre et y réagir plus directement. Cela peut impliquer dans certaines organisations :

• une profonde révision de sa culture, des mentalités et comportements afin de remettre le client à la place privilégiée qui doit être la sienne, ce qui suppose d'accepter le dialogue avec lui et, le cas échéant, d'accepter sa critique ;
• une refonte des processus opérationnels de l’entreprise : marketing, informatique, service clientèle, logistique, finance, production, recherche développement, ressources humaines, direction… ;
• la mise en place ou le redéploiement de l'infrastructure informatique permettant le déroulement de processus bien définis et mieux contrôlés et un investissement dans les ressources humaines.

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La GRC est ici considérée comme « un processus permettant de traiter tout ce qui concerne l’identification des clients, la constitution d’une base de connaissance sur la clientèle, l’élaboration d’une relation client et l’amélioration de l’image de l’entreprise et de ses produits auprès du client »[15].

La GRC apparaît ici comme un processus, une série d’activités, dont la réalisation n’implique pas forcément le recours aux NTIC. On insiste ici sur la nécessité pour l’entreprise d’accorder une attention accrue au client. L’entreprise souhaite dès lors mieux connaître ses clients et approfondir sa relation avec eux, dépassant ainsi l’objectif de simplement concrétiser une vente.

Dans cette optique, l’intérêt du client et de l’entreprise l’un envers l’autre doit se prolonger dans le temps et dépasser le moment de l’achat/vente. D’un côté, l’entreprise veut être perçue comme une entité cohérente au-delà des produits et services qu’elle propose. À l’inverse, l’entreprise veut voir en son client une personne clairement identifiée plutôt qu’anonyme.

Inspiré du processus relationnel GRC qui place le Client au centre de l'entreprise, le XRM (Extended Relationship Management) considère tous les acteurs (Partenaire, Collaborateur interne, Fournisseur…) gravitant autour de l'entreprise et traite ainsi toutes les relations avec les mêmes enjeux et des moyens similaires.

La Gestion des relations avec les clients va pouvoir s'appuyer sur les apports des nouvelles technologies de l'information et de la communication (NTIC) pour optimiser la rentabilité de l’organisation et la satisfaction du client, en se focalisant sur des segments de clientèle spécifiques, en favorisant les comportements propres à répondre aux souhaits du client et en appliquant des processus centrés sur le client. La GRC est donc envisagée comme une stratégie d’entreprise où deux buts essentiels sont poursuivis : augmenter les bénéfices et accroître la satisfaction du client.

Dans cette optique, l’entreprise devra développer encore plus l’accès et le contenu de ses services. Une relation mutuellement bénéfique s’installe à long terme avec le client. L’entreprise connaît tellement bien ses clients qu’il devient difficile, pour ses concurrents, de rivaliser avec la qualité et le haut niveau de son offre.

La GRC est ici décrite comme étant « l’automatisation de processus d’entreprise horizontalement intégré, à travers plusieurs points de contacts possibles avec le client (marketing, ventes, après-vente et assistance technique), en ayant recours à des canaux de communication multiples et interconnectés »[16].

La GRC s’inscrit ici dans le cadre du développement des nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC). Celles-ci soutiennent le personnel de contact de l’entreprise quand celui-ci entre en relation avec les clients via Internet, le téléphone ou en face à face. Le personnel de contact pourra, par exemple, reconnaître le client lors de tout contact. Il pourra ainsi donner des informations au client sur l’état de sa commande, la facturation, la livraison, le statut de la réparation effectuée par le service après-vente, etc.

La connaissance de chaque client à titre individuel est indispensable pour développer avec lui une relation durable et lui proposer une offre adaptée. L’historique de ses achats, ses moyens de communication préférés, ses modes de paiement préférés, ses intérêts et ses services préférés… sont autant d’informations strictement nécessaires au développement de relations à long terme. Les informations précédemment citées sont généralement dispersées dans les systèmes d’informations et les entreprises généralement les regroupent dans une base de données client.

S’il est important d’avoir les informations nécessaires pour développer ses relations clients, il convient de ne pas alourdir les systèmes d’informations de l’entreprise inutilement. Toute information ne contribuant pas à l’objectif CRM devra donc être proscrite.

Les entreprises focalisées sur la réussite de transactions commerciales à court terme ne manifestent en réalité qu’un intérêt limité pour leur client. Leur réussite se mesure en nombre de transactions réalisées et au chiffre d’affaires réalisé. La part de marché représente pour elles un indicateur de réussite essentiel.

En outre, les entreprises qui développent une aptitude et une compétence relationnelles visent le développement de la relation long terme avec leurs clients. Elles entrent en communication avec le client davantage qu’elles ne vendent.

Dans la masse des clients, l’entreprise va privilégier les potentiels importants mais aussi et surtout les plus durables. Soit en réalité les plus profitables. La transaction commerciale n'est plus l’aboutissement de la relation : Elle débute avant l'achat et donne lieu par la suite à un approfondissement basé sur la confiance et un engagement mutuel et croissant.

L'effort relationnel doit être appuyé fortement tout au long de la communication avec son client. Cette communication se traduit par la « capacité à mettre en place un dialogue individualisé au cours duquel un vrai contenu, substantiel et porteur de sens pour le client, sera délivré. Pour y arriver, elle devra passer par un réseau de canaux de communication intégrés permettant de communiquer partout et à tout moment. La capacité à gérer une communication à travers de multiples canaux est essentielle. ». Par exemple, la profession bancaire utilise de nombreux canaux : agence, envoi postal, site internet, DAB/GAB, serveur vocal, SMS, MMS, etc.

Selon l’étude menée par Markess International en 2009, le téléphone reste le canal privilégié des entreprises pour interagir avec leurs clients avec près de 36 % des interactions passant via ce canal, contre 21 % effectuées via le courrier électronique et 16 % via le web. Selon cette même étude, les perspectives à l'horizon 2010 montrent que le téléphone devrait marquer le pas pour ne représenter plus que 28 % des interactions clients, au profit du courrier électronique et du web qui devraient tous deux représenter 24 % du volume des interactions client. Les interactions via des applications mobiles devraient aussi faire une percée significative.

Le multicanal devient de plus en plus prédominant dans la gestion des relations avec les clients. L'objectif est de développer l'interaction avec le client. En plus du média téléphone, l'utilisation d'outils comme le web call back ou les agents conversationnels deviennent incontournables.

Depuis quelques années, la relation et le service client se fait de plus en plus sur les réseaux sociaux. Il est désormais possible d'obtenir des réponses et de l'aide sur l'outil de microblogging Twitter ou sur le réseau social Facebook. En 2012, 85 % des principales entreprises BtoC françaises ont une page sur Facebook ou un compte Twitter représentant leur entreprise. De nombreux spécialistes estiment que le canal web et mobile va devenir le premier canal de relation client d'ici cinq ans ce qui va entraîner la fermeture d'agences.

Les entreprises utilisent des progiciels de GRC, car cela leur permet de gérer leurs contacts (clients, prospects, partenaires), en renseignant dans le progiciel des informations communiquées lors d’entretiens, visites, ou à la suite d'un achat. Ceci permet d’identifier et définir le profil de chaque client et d'adapter et de cibler les campagnes de communication (e-mailing, campagne SMS, invitations postales…). Certains progiciels permettent aussi de suivre les commandes, les factures et devis de chaque client.

Le coût de l'implémentation d'un logiciel de GRC dans l'entreprise peut être divisé en cinq catégories :

1. le coût de sélection du logiciel ;
2. les coûts de licence du logiciel, généralement fonction du nombre de postes ;
3. les coûts d'implémentation du logiciel, et en particulier de développement ad hoc pour l'intégrer au système d'information de l'entreprise ;
4. les coûts de formation au nouveau logiciel ;
5. les coûts de maintenance du logiciel (très liés à la complexité de l'implémentation).

Le développement d’une relation étroite et d’un dialogue véritable avec les clients doit déboucher, pour l’entreprise, sur la création d’offres personnalisées, tant sur le plan de l’offre produit que du tarif.

Dans cette optique, l’entreprise pourra concevoir, parfois même en coopération avec le client, un service qui répond parfaitement aux besoins de celui-ci. Cela pourra se faire, par exemple, à partir de modules de service pouvant être liés les uns aux autres pour former le service global conforme aux attentes du client. L’entreprise devra apporter une attention particulière à garder une totale maîtrise de ses coûts et à éviter le sacrifice de ses économies d’échelle. De même, la mise en place d’offres individualisées peut entraîner pour l’entreprise un risque accru et une complexité excessive des processus de production. Il faudra arriver à concilier une production relativement standardisée avec la flexibilité que requiert toute individualisation du service.

Toute stratégie relationnelle se fonde sur la recherche et l’optimisation de l’engagement entre le client et le fournisseur au cours de leurs interactions sur le long terme. Dans cette perspective, l’engagement reflète l’intention, de la part des deux parties, de développer une relation dans le temps (futur), sans tenir compte des changements d’environnement qui peuvent intervenir.

L’entreprise relationnelle ne vise pas le bénéfice immédiat généré par chaque transaction individuelle (achat/vente) mais vise l’optimisation de ce qu’on appelle la valeur à vie du client (customer life value), c’est-à-dire la valeur de ses achats effectués durant la période au cours de laquelle il est en relation avec l’entreprise.

Les caractéristiques essentielles d’une entreprise relationnelle sont les suivantes.

• Son objectif organisationnel prioritaire est de servir le client et de le satisfaire de façon spécifique.
• Sa stratégie est de développer une relation privilégiée avec ses clients sans trahir ou mettre en péril l’identité propre de l’entreprise, son image de marque et ses marchés prioritaires. Le centre d’intérêt est la relation avec le client. Ce n’est pas le produit ni la transaction.
• La gestion des ressources humaines doit être orientée vers la satisfaction des employés. Cette dernière est étroitement liée avec la satisfaction du client[21].
• Les relations avec les clients sont abordées avec un maximum d’empathie de la part des employés. Ceux-ci sont formés et motivés à se mettre à la place du client. Cette manière d’envisager la relation client crée une confiance réciproque et contribue à lui donner de la substance. L’implication du client à l’égard de son fournisseur est de ce fait accrue.
• Les valeurs de l’entreprise sont de privilégier le relationnel et de prendre en compte le contexte particulier de chaque client en vue de mieux le servir.

La gestion de l'historique consommateur/client va vraisemblablement devenir une variable clé dans la détermination des promotions, des prix ou des produits pour les entreprises de grande consommation notamment. Les solutions GRC vont évoluer dans le sens d'une fusion entre les systèmes opérationnels et le back-office pour fournir une expérience intégrée et un environnement évolutif en temps réel[22].

Le terme GRC peut bien sembler désuet : les systèmes de gestion des clients ont un bel avenir. Ils apporteront de nouvelles façons pour les petites et moyennes entreprises de communiquer, d'exploiter et d'élaborer des stratégies pour gérer leur personnel, leurs clients et prospects.

« Le grand avantage de la GRC est la visibilité de tout ce qui concerne les clients dans votre entreprise. Si vous souhaitez offrir un meilleur service à vos clients, vous devez être capable de tout gérer : des plaintes aux opportunités de ventes en passant par la gestion de contacts »[23].

L'essor du big data en brassant d'énormes quantités de données de plus en plus diverses permet d'avancer encore plus dans le repérage des corrélations et des signaux traduisant l'évolution des comportements des clients.

La percée des logiciels fonctionnant en mode SaaS, ainsi que l'offre croissante de fournisseurs de services informatiques en ligne (dénommés ASP - acronyme de Application Service Provider) créent une concurrence nouvelle et redoutable pour les logiciels classiques. Dans ces nouveaux modes de fonctionnement, l’entreprise :

• accède en ligne (via un simple navigateur Web) à l'application de GRC ; les prestations sont payées en fonction de l’utilisation effective (selon le nombre d’utilisateurs inscrits et/ou de fonctionnalités activées, etc. (fin des redevances fixes au titre des licences d'utilisation des logiciels) ;
• répond de manière plus aisée aux questions de mobilité et de nomadisme des collaborateurs utilisant ces applications.

Il n'en reste pas moins que ces nouvelles pratiques soulèvent à leur tour de nouvelles questions, qu'il s'agisse des problèmes d'intégration au système d'information, ou encore de confidentialité des données[24].

L'utilisation des réseaux sociaux (tels que Facebook, Twitter, LinkedIn, Viadeo, Yelp…) multiplie les mises en relation et échanges d'information des consommateurs ou des prospects avec d'autres clients utilisateurs : l'expérience des produits/services et des relations avec telle ou telle entreprise est largement diffusée et partagée.

Les faits et gestes des entreprises sont de plus en plus scrutés par des milliers d'observateurs désormais connectés.

Cela augmente la puissance des clients et la qualité de leurs décisions d'achat. La notion de GRC ne peut plus désormais ignorer ce phénomène, la question demeurant de savoir comment incorporer concrètement les réseaux sociaux et les communautés d'utilisateurs.

Le CRM regroupe l’ensemble des dispositifs ou opérations de marketing ou de support ayant pour but d’optimiser la qualité de la relation client, de fidéliser et de maximiser le chiffre d’affaires ou la marge par client.

Le CRM regroupe à la fois des techniques d’analyse des données clients, des opérations marketing et des opérations de support. Le CRM utilise tous les canaux de contacts disponibles avec le client.

• Pierre Volle, Stratégie clients. Points de vue d'experts sur le management de la relation client, Pearson, 2012.
• Frédéric Jallat, Ed Peelen, Eric Stevens, Pierre Volle, Gestion de la relation client. Total relationship management, Big data et Marketing mobile, 4^e édition, Pearson, 2014.

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