Entreprise libérée

Le terme entreprise libérée (en anglais freedom-form company ou F-form company) désigne « une forme organisationnelle dans laquelle les salariés sont totalement libres et responsables dans les actions qu'ils jugent bon — eux et non leur patron — d'entreprendre[1]. »

Présentation

Apparition du terme

Le terme entreprise libérée autait été popularisé, selon un compte-rendu[2], par Tom Peters, dans un ouvrage traduit en français en 1993 : Entreprise Libérée ; Liberation Management[3]. Toutefois, plusieurs autres comptes rendus de l'édition originale du livre de Tom Peters ne mentionnent pas le terme « entreprise libérée »[4],[5],[6],[7],[8],[9],[10]. Sa première formalisation est donc probablement celle d'Isaac Getz dans un article universitaire de 2009 intitulé "Liberating Leadership : How the initiative-freeing radical organizational has been successfully adopted", publié dans California Management Review, dans lequel il le décrit "comme une forme d'organisation qui laisse aux employés une liberté et une responsabilité totales pour prendre les mesures qu'ils jugent les meilleures"[11],[12].

Le terme a par la suite été popularisé en France par l'ouvrage Liberté & Cie[13] d'Isaac Getz et Brian M. Carney (en).

Isaac Getz[14] précise qu’à l'instar des architectes qui définissent une construction (par exemple un pont) à partir de sa fonction (permettre un passage par-dessus un obstacle) et non d'un ensemble de caractéristiques structurelles, « l’entreprise libérée est définie aussi à partir de sa fonction » (permettre la liberté et responsabilité d’initiative) et non d’un modèle[15]. Pour permettre la liberté et la responsabilité des salariés, la libération d’entreprise remet en cause des pratiques organisationnelles qui les empêchent. Par exemple, ce type d'organisation conduit à une réduction drastique des dispositifs de contrôle interne.

Cette approche pose comme postulat de départ que la théorie Y de Douglas McGregor (l'homme aime travailler) est juste (la théorie X affirmant le contraire). Elle prône comme valeur fondatrice, la confiance en l'Homme.

Déployée dans de nombreux pays[16], elle a comme pionniers des entreprises telles que Favi, Poult[17], Chronoflex[12], en France, W.L. Gore & Associates[18] et Harley Davidson aux États-Unis, HCL Technologies en Inde. De plus en plus d'entreprises de toutes tailles et de tous secteurs se sont lancées dans des phases d'expérimentation telles que Décathlon, Auchan, Kiabi, Airbus[19], Orangina Schweppes, Michelin, la MAIF, IMATech, Biose, Les Tissages de Charlieu[20], AxaBanque[21]. Les organisations du secteur non marchand telles que plusieurs caisses de la Sécurité Sociale, les ministères belges de Sécurité Sociale et de Transports et Mobilité[22], et quelques municipalités en France, ont aussi rejoint ce mouvement[23].

La prise de conscience de la nécessité d'un changement des pratiques organisationnelles résulte de la constatation de l'inefficacité des structures pyramidales dans un environnement devenu moins stable et des coûts du contrôle[24]. Ce contrôle entraîne, notamment, démotivation[25] du personnel, difficulté à innover dans un environnement de plus en plus complexe[26] et imprévisible et difficulté à attirer de nouveaux talents en quête de sens[27]. Cette prise de conscience est à rapprocher de la critique de David Graeber sur le phénomène des bullshit jobs.

Ces entreprises misent sur l'auto-détermination[28] et l'auto-organisation pour renouer avec la motivation et la fidélité[29] des salariés et permettre la création de valeur. Elles s'inspirent des mécanismes du vivant éminemment décentralisés et adaptatifs pour faire face à la complexité toujours grandissante de l'environnement dans lequel elles évoluent[source insuffisante]. Redonner du sens à l'action devient une priorité. La fragmentation du travail et le contrôle ont, du point de vue de l'entreprise libérée, fait perdre le sens des actions du quotidien. De ce point de vue encore, les décisions prises en haut de la pyramide à grand renfort d'indicateurs simplificateurs ne peuvent restituer la réalité du monde qui nous entoure. L'entreprise libérée fait donc le pari de l'intelligence collective pour faire face aux enjeux de demain.[source insuffisante]

Le management est affecté par une profonde transformation des rôles, le manager devient une servant leader[30], au service de ses équipes. Les fonctions RH évoluent elles aussi pour passer dans une position de facilitation au service des ressources de l'entreprise.

L'entreprise libérée n'est pas un modèle, il s'agit plus d'une philosophie humaniste de conception de l'entreprise. En ce sens, des pratiques valables et utiles pour une entreprise ne le seraient pas forcément pour une autre. Il n'y a donc pas d'uniformité de la forme que prennent ces entreprises et du chemin pour y parvenir, ceci serait même incompatible avec la notion de complexité. Chaque entreprise doit pouvoir mettre en œuvre ses propres solutions adaptées à son contexte et ses enjeux.[source insuffisante]

Il n'y a pas non plus de méthode pour libérer son entreprise, car elle devrait tenir compte de la diversité des besoins et de la spécificité du contexte de chaque entreprise. Au même titre qu'il n'y pas deux entreprises identiques, il ne peut y avoir un processus copiable d'une entreprise à une autre[source insuffisante].

Selon l'ANACT, de grandes enquêtes européennes (Eurofund 2013, 2015 a, 2015 b) attestent que les entreprises « qui permettent à leurs salariés de participer aux décisions stratégiques, à la définition de l’organisation du travail ou leur laissent une importante autonomie dans leur travail sont à la fois celles qui sont reconnues comme offrant les meilleures conditions de travail et qui réalisent les meilleurs résultats économiques. »[31]. Néanmoins, ces études, toujours selon l'ANACT, insistent sur le fait que la participation des salariés ne doit pas se limiter aux sujets opérationnels mais également être mobilisée pour décider des choix stratégiques.

Critiques et limites

L'utilisation du terme "libéré" pour décrire ces modèles organisationnels est critiqué par l'ANACT et L'INRS qui soulignent que le mot "peut laisser  croire qu’il suffit de « laisser faire » et de « faire confiance » en libérant du contrôle hiérarchique pour que tout se passe au mieux"[32] alors que certaines de ces entreprises ont au contraire des modes de décisions très structurés.

Des dérives potentielles sont aussi mises en avant :

  • une responsabilisation qui peut s'avérer épuisante à la longue[33] et des modes de surveillance intrusifs.
  • Méthode servant à masquer la réduction des coûts et des effectifs grâce à un modèle économique spécifique[34], dont la partie investissement est rarement mise en œuvre dans la pratique.
  • Fonctionnements internes pouvant être parfois qualifiés de sectaires,[35],[33].
  • Fonctionnements internes qui, sous couvert de la confiance décrétée et de la « libération » de parole exigée, conduisent à des abus par la direction[36].
  • Transformation de l'entreprise menée tambour battant, sans aménagement de la charge de travail des équipes, et impactant la santé de ses membres[37].
  • Réapparition de nouvelles formes de hiérarchie et de contrôle, limitant le développement de la responsabilisation et de l'autonomie de chacun[38].
  • Manque de définition des processus de prise de décision et de structuration du débat sur le travail[39]

Ces critiques sont généralement complétées par la mise en avant de l'existence d'un très petit nombre d'entreprises vitrines, le manque d'informations sur les résultats réels de ce mode de fonctionnement[40],[41].

Dans un livre de 2018, l’économiste Thomas Coutrot souligne le manque de travaux scientifiques pour évaluer ce mode d'organisation et regrette que les écrits relatifs à ces entreprises sont souvent le fait soit de thuriféraires du modèle, soit de consultant RH opposés par principes à toute libéralisation [42].

Deux enseignants-chercheurs de l'école des mines, Thierry Weil et Anne-Sophie Dubey publient début 2020 une enquête d'envergure qu'ils ont coordonnée et qui porte sur une dizaine d'entreprises libérées, la première enquête systématique sur ce sujet conduite en France[43]. Dans le livre synthétisant ce travail, les auteurs notent l'importance de la cohérence et de la clarté dans l'autonomie accordée aux salariés, le rôle central du projet collectif, la nécessité d'une bienveillance de chacun qu'ils mettent en regard du droit à l'erreur. Les auteurs listent en outre dix points de vigilance qui leur semblent essentiels pour éviter un échec dans une démarche de libération.

Sources et influences

Les sources et influences les plus citées par les patrons ayant mis en place une entreprise libérée[44] sont :

Le recueil d'Isaac Getz La liberté, ça marche ! (Flammarion, 2016) présente les principaux textes d’auteurs qui ont influencé les leaders libérateurs.

Prix et distinctions

Robert McDermott, qui a libéré l’assureur USAA, entre en 1989 dans l'American National Business Hall of Fame (ANBHF) qui récompense quelques patrons américains par an pour leur leadership inspirant et leur éthique[45].

Ricardo Semler, qui a libéré son entreprise brésilienne Semco, est nommé en 1990 par le Wall Street Journal America Economia, Homme d’Affaires de l’année en Amérique Latine. Il a été également nommé à deux reprises, en 1990 et en 1992, Homme d’Affaires de l’année du Brésil.

Vineet Nayar qui a libéré HCL Technologies, géant indien des services informatiques, a reçu en 2011 le prix CEO Of The Year de l’Inde[46]. En 2013, il obtient aussi le prix « Olivier Lecerf » de l’Académie des sciences morales et politiques[47].

Laurence Vanhée, qui a contribué à libérer le ministère de la Sécurité sociale belge a été élue DRH de l'année 2012 en Belgique[48].

Carlos Verkaeren, qui a libéré le groupe Poult, a reçu le « Prix du Management de l'innovation » en 2010[49], le « Prix des Espoirs du management » en 2013[50].

Eric Boël, PDG des Tissages de Charlieu, a reçu en le prix « Philibert-Vrau » de la fondation des Entrepreneurs et dirigeants chrétiens pour avoir libéré son entreprise et « enlevé la cloche sous laquelle étouffent les salariés »[51].

Notes et références
  1. Jean-Marc Le Gall, « La liberté des salariés, une innovation féconde ? », Le Monde,‎ (lire en ligne).
  2. Sylvie Voegele, « L'entreprise libérée : libération, management (Tom Peters) », Réseaux, vol. 11, no 61,‎ (lire en ligne, consulté le ).
  3. Peters, Thomas J. (trad. de l'anglais), L'entreprise libérée - Liberation Management (traduction de l'ouvrage Liberation Management: Necessary Disorganization for the Nanosecond Nineties, New York: Knopf, 1992), Paris, Dunod, , 673 p. (ISBN 2-10-001831-0, OCLC 28692549, lire en ligne).
  4. (en) Kirkus, « Liberation management: Kirkus review », Kirkus,‎ (lire en ligne).
  5. (en) Publishers Weekly, « Liberation management: Review », Publishers Weekly,‎ (lire en ligne).
  6. (en) Peter Larson, « Tom Peters: Charlattan or Genius? », Canadian Business Review, vol. 20,‎ (lire en ligne).
  7. (en) Jon Talton, « Peters calls for revolution », The Daily News,‎ , p. 22 (lire en ligne).
  8. (en) « Mess Is The Message », Investors Chronicle,‎ (lire en ligne, consulté le )
  9. (en) Barry May, « Failure, the secret of success », Reuters News,‎ (lire en ligne, consulté le )
  10. (en) Tom Lloyd, « Book Review - Benefits of going bonkers », Management Today,‎ (lire en ligne, consulté le )
  11. (en) Isaac Getz, « Liberating Leadership: How the Initiative-Freeing Radical Organizational Form Has Been Successfully Adopted », California Management Review,‎ (lire en ligne, consulté le )
  12. « Comment le patron de Chronoflex a libéré ses salariés », sur LExpress.fr, (consulté le )
  13. Isaac Getz et Brian M. Carney (trad. de l'anglais), Liberté & Cie, Flammarion, (1re éd. 2012, Fayard;  éd. originale 2009, Freedom, Inc., Crown Business).
  14. Getz 2009.
  15. Getz 2009, p. 35.
  16. Getz 2009, p. 53-54.
  17. Arnaud Bonnefond, « Entreprise Libérée : Utile Ou Indispensable ? », sur Forbes France, (consulté le )
  18. « Chez Gore-Tex chaque salarié est son proche manager », sur capital.fr (consulté le ).
  19. « Le département A380 d’Airbus Saint-Nazaire se libère », sur zevillage.net (consulté le ).
  20. « Tisser des fils et tisser des liens », sur ecole.org (consulté le ).
  21. « Comment Axa Banque et Allianz tentent l’aventure de l’entreprise libérée », sur itespresso.fr (consulté le ).
  22. « La libération des entreprises est en marche », sur lecho.be (consulté le ).
  23. « Benoist Simmat et Philippe Bercovici, Les entreprises libérées : la première BD-reportage sur l'entreprise du futur, Les Arènes, 2016 », sur arenes.fr (consulté le ).
  24. « Les nouvelles formes d'organisation du travail : opportunités ou illusions ? - Article de revue - INRS », sur www.inrs.fr (consulté le )
  25. (en) Gallup Inc., « Worldwide, 13% of Employees Are Engaged at Work » (consulté le ).
  26. « Entreprises libérées et entreprises agiles, révolution managériale ou évolution sociétale », sur lesechos.fr, (consulté le ).
  27. « Entreprises libérées, agiles et génération Y et Z », sur lesechos.fr, (consulté le ).
  28. « 3 besoins psychologiques à la base de la motivation, du bien-être et de la performance », sur psychomedia.qc.ca (consulté le ).
  29. Rodolphe Colle, « Le rôle du sentiment d’auto-détermination dans la fidélisation des salariés », AGRH,‎ (lire en ligne)
  30. (en) Robert Greenleaf, Servant Leadership : A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness (25th anniversary ed.), New York, Paulist Press.
  31. « Organisations participantes : caractéristiques, effets et points de vigilance | Agence nationale pour l'amélioration des conditions de travail (Anact) », sur www.anact.fr (consulté le )
  32. « Les nouvelles formes d'organisation du travail : opportunités ou illusions ? - Article de revue - INRS », sur www.inrs.fr (consulté le )
  33. « Le Groupe Hervé : derrière la façade de l’entreprise "libérée", des salariés classés et sous surveillance ? », sur www.franceinter.fr, (consulté le )
  34. « Le business model des entreprises libérées », sur lesechos.fr, (consulté le ).
  35. https://www.derives-sectes.gouv.fr/sites/default/files/publications/francais/guide_Miviludes_L_entreprise_face_au_risque_sectaire.pdf
  36. Thibaud Brière (2019) Le Groupe Hervé ou les ambivalences de la vertu. In: L. Karsenty (dir.) Libérer l'entreprise, ça marche ? Toulouse, Octarès (pp. 65-105).
  37. Domitille Léonard et Laurent Karsenty (2019). Michelin : l'entreprise qui voulait responsabiliser ses équipes informatiques. In: L. Karsenty (dir.) Libérer l'entreprise, ça marche ? Toulouse, Octarès (pp. 23-63).
  38. Patrick Gilbert, Nathalie Raulet-Croset et Ann-Charlotte Teglborg (2019). Autonomie et contrôle dans l’entreprise libérée : des effets paradoxaux ? In: L. Karsenty (dir.) Libérer l'entreprise, ça marche ? Toulouse, Octarès (pp. 191-218).
  39. Xavier Rétaux (2019). L'entreprise libérée : un environnement capacitant ? In: L. Karsenty (dir.) Libérer l'entreprise, ça marche ? Toulouse, Octarès (pp. 137-164).
  40. « Liberté, Égalité & Bonheur au travail », sur lesechos.fr, (consulté le ).
  41. Laurent Karsenty, Libérer l'entreprise, ça marche ?, Toulouse, Octarès, , 290 p. (ISBN 978-2-36630-098-7)
  42. Coutrot, Thomas, Libérer le travail : pourquoi la gauche s'en moque et pourquoi ça doit changer, (ISBN 978-2-02-139037-7 et 2-02-139037-3, OCLC 1031932274, lire en ligne)
  43. Weil, Thierry et Dubey, Anne-Sophie, Au-delà de l'entreprise libérée : enquête sur l'autonomie et ses contraintes, Paris, Presses Des Mines, , 168 p. (ISBN 978-2-35671-592-0 et 2-35671-592-4, OCLC 1148914200, lire en ligne)
  44. Isaac Getz, « La liberté d'action des salariés : une simple théorie, ou un inéluctable destin ? », Gérer et Comprendre, no 108,‎ (lire en ligne, consulté le ) — article repris intégralement dans l'ouvrage Liberté & Cie à partir de l'édition de poche parue en 2013 dans la collection Champs Flammarion.
  45. « Brigadier Général Robert F. McDermott », sur anbhf.org (consulté le ).
  46. (en) « Bloombergutv concludes the cxo awards 2011 », sur cxotoday.com (consulté le ).
  47. « Confiance moteur innovation », sur les-rh.fr (consulté le ).
  48. (en) « Laurence Vanhee chief happiness officer », sur business.lesechos.fr (consulté le ).
  49. « Les trophées du Management de l'innovation », sur lexpansion.lexpress.fr (consulté le ).
  50. « Henri de Castries (AXA) », sur lesechos.fr (consulté le ).
  51. « Eric Boël - l'étoffe d'un patron », sur la-croix.com (consulté le ).

Voir aussi

Bibliographie
  • Frédéric Laloux, Reinventing Organizations, Diateino, , 484 p. (ISBN 978-2-35456-105-5)
  • (en) Isaac Getz, « Liberating leadership: How the initiative-freeing radical organizational form has been successfully adopted », California Management Review, vol. 51, no 4,‎ , p. 32-58 (présentation en ligne) (traduit et republié en Français dans Isaac Getz, L'entreprise libérée : Comment devenir un leader libérateur et se désintoxiquer des vieux modèles, Fayard, 2017 (ISBN 978-2-213-70540-8), p. 24-88).
  • (en) Brian Carney et Isaac Getz, « Give Your Team the Freedom to Do the Work They Think Matters Most », Harvard Business Review,‎ (lire en ligne)
  • Jason Fried et David Jeinemeier Hansson (trad. de l'anglais), Arrêtons de bosser comme des fous !, Paris, Editions Maxima, , 262 p. (ISBN 978-2-84001-985-5, lire en ligne)
  • (en) Frank Thun, Liberated Companies : How To Create Vibrant Companies In The Digital Age, , 328 p. (ISBN 978-3-7504-4729-5, lire en ligne)
  • Weil, Thierry et Dubey, Anne-Sophie, Au-delà de l'entreprise libérée. Enquête sur l'autonomie et ses contraintes, Paris, Presses Des Mines, 30 janvier 2020, 168 p. (ISBN 978-2-35671-592-0 et 2-35671-592-4), (OCLC 1148914200, lire en ligne)

Articles connexes

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