Business case

Un business case (en management), ou analyse de rentabilisation en français[1], est une proposition structurée, qui marque un changement[Lequel ?] dans la conduite des affaires. Ce changement se trouve justifié du point de vue des coûts et bénéfices. C'est un pré-requis nécessaire pour toute initiation de projets à grande envergure, et nombreuses sont les méthodes de gestion de projets qui s'en réclament explicitement.

Le business case met en avant l'objectif du projet. Pour ce faire, il énumère les raisons pour lesquelles le projet a été initié, les bénéfices attendus, les options à considérer (avec les facteurs de rejet ou d'approbation expliquant la prise en compte ou pas de chaque option), les coûts prévisibles, l'analyse des carences et les risques supputés.

Dans presque tous les cas, il serait judicieux de soumettre l'option du statu quo (ne pas agir) ainsi que les coûts et risques entraînés par l'inactivité, à une étude qui compare (coûts, risques, résultats, etc.) le statu quo et le projet à l'étude.

C'est à partir de cela, du business case, que l'on peut justifier son projet.

On examinera le dossier non seulement au début du lancement (faut-il ou ne faut-il pas réaliser le projet), mais aussi de façon régulière tout au long de sa mise en œuvre (à chaque étape, avant de passer à la suivante), pour s'assurer que :

  1. Le business case est toujours valable, c'est-à-dire que l'objectif économique est toujours d'actualité.
  2. Le projet suit bien la voie qu'on a tracée pour atteindre l'objectif.

Résultat de l'examen, on peut : soit mettre un terme au projet soit modifier des étapes à venir. On peut aussi amender le business case si on constate que les besoins économiques ont changé. Cela sera décisif pour le projet.

Références
  1. Practical Prince2 de Colin Bentley (The Stationery Office), (ISBN 0-11-702853-3).
  2. Pour les professionnels, la Solution Business case
  3. Description du Business Case ProjectPerformance
  4. Guide et matrices

Détails

Il faut justifier, évaluer le business case et lui accorder la priorité. Pourquoi ? Parce que :

  • l'investissement a de la valeur
  • le projet serait bien géré
  • la société peut distribuer des bénéfices
  • la société a intérêt à allouer ses ressources aux opportunités les plus valorisantes
  • on entreprend des projets interdépendants dans le cadre d'une logique optimum

Le business case doit s'assurer que :

  • on a bien pris en compte les problèmes requis - c'est essentiel si l'on veut une documentation complète
  • toutes les propositions sont présentées de manière claire et appropriée
  • l'on dispose de toutes les informations nécessaires et aucune n'a été oubliée
  • l'information est suffisante pour faciliter des évaluations comparatives justes d'un certain nombre de propositions
  • la valeur comme les risques inhérents au projet proposé ont bien été identifiés
  • un membre du comité exécutif, qui a le pouvoir de distribuer -sinon tout, du moins une partie des bénéfices-, sponsorise et soutient pleinement, le projet.
  • le service des TI approuve le projet et le juge viable sur le plan technique
  • on peut assurer suivi et mesure des résultats et bénéfices réalisés

On doit élaborer un business case qui soit :

  • adaptable - taillé en fonction de l'ampleur et du risque de la proposition
  • consistant - aucun des projets ne doit perdre de vue les enjeux économiques qu'il poursuit
  • financier - se concentrant davantage sur les possibilités et impacts financiers que sur la technique
  • complet - il doit contenir tous les facteurs requis pour une évaluation
  • compréhensible - le contenu est clair et adapté, logique et, bien qu'exigeant, simple à mettre en œuvre et à évaluer
  • mesurable - on doit pouvoir quantifier tous les aspects clé afin de suivre et mesurer leur réalisation
  • transparent - on doit pouvoir justifier directement les éléments clé
  • responsable - responsabilités et engagements en faveur d'une distribution des bénéfices et de la gestion des coûts doivent être clairs.

Les objectifs principaux du Business case sont de :

  • introduire une mode de pensée qui pousse les gens habilités à recommender les projets à d'abord considérer la valeur de ces projets, leurs risques et leur priorité relative comme un élément fondamental pour soumettre leur proposition
  • exiger, de ceux qui proposent un projet, de justifier sa valeur auprès de la société et de bannir toutes les propositions qui n'ont pas une valeur démontrée en bonne et due forme
  • permettre à l'équipe du management de déterminer si le projet proposé a une réelle valeur pour les affaires de l'entreprise, s'il est réalisable et s'il soutient la comparaison face à d'autres alternatives également positives
  • permettre à l'équipe du management de mesurer de manière objective la réalisation après-coup des bénéfices du business case

L'élaboration d'un business case ne doit pas se faire de façon mécanique. En effet, le dossier doit montrer que :

  • tous les problèmes ont été pesés,
  • les bénéfices arriveront en temps et heure voulus,
  • on a bien évalué et estimé le coût des aspects techniques,
  • et on est en mesure de suivre ainsi pas à pas la réalisation du projet.

(Pour tout projet TI, il est peu probable qu'une proposition, même significative, soit soumise pour approbation au chef de l'équipe du management, sans l'accord du sponsor financier à la tête du département TI).

Un business case doit contenir tout ou partie des types d'informations suivantes (cela dépend de l'ampleur, de l'agenda, de l'échelle et de la disponibilité de l'information) :

  • Référence - nom/référence du projet, origines, contexte, état actuel
  • Contexte - Objectifs/opportunités financiers, alignement stratégique financier (priorité)
  • Proposition de valeur - résultats financiers désirés, feuille de route pour les résultats, bénéfices financiers (suivant résultat), valeur des bénéfices quantifiés, scénarios financiers coûts/ RSI, Risques/coûts de ne pas agir, risques du projet (pour le projet lui-même, bénéfices et business).
  • Concentration - Etendue des problèmes/solutions, hypothèses/contraintes, options identifiés/évalués, ampleur, échelle, et évaluation de la complexité.
  • Livrables - Résultats, livrables et bénéfices planifiés, espaces organisationnels concernés (sur le plan interne et externe), intervenants clé, dépendances
  • Charge de travail - Approche, définitions des phases et étapes (activités et modifications du projet, activités de distribution technique, devis ou panne dans la charge de travail, plan et planification du projet, ressources de l'équipe, fonds
  • Implication (requise) - Contrôles du projet, rapports, livrables, budget/plan financier.

Notes et références
  1. « Présentation de l'analyse de rentabilisation - Version « complète » », sur Services publics et Approvisionnement Canada,

Voir aussi

Articles connexes
  • Management (gestion des moyens humains et moyens techniques)
  • Gestion de projet (l'article chapeau de la gestion de projet)
  • P3M3 (Portefeuille, Programme, Projet, Management, Maturité et Modèle, outil de gestion de projet basé sur la maturité des projets)
  • PRINCE2 (méthode généraliste de gestion de projet)
  • Business plan (analyse d'un projet d'entreprise)


  • Portail du management
Cet article est issu de Wikipedia. Le texte est sous licence Creative Commons - Attribution - Partage dans les Mêmes. Des conditions supplémentaires peuvent s'appliquer aux fichiers multimédias.